Schopných lidí, kteří hledají práci s cílem seberealizace je víc a víc. Otázkou je, zda je umíte oslovit. Zda tušíte co rozhoduje, aby si vybrali vás.
Ne každý věří, že kromě finanční motivace existuje i nefinanční. Stalo se Vám, že Vám odešel šikovný zaměstnanec, i když jste mu nabídli vyšší finanční ohodnocení? Stalo se Vám, že Vám zaměstnanec řekl, že dnes nezůstane v práci déle, i když mu přesčas zaplatíte? Pak zřejmě nefinanční motivace existuje.
Každý majitel má zodpovědnost za svoji společnost z hlediska právní, z pozice jednatele, avšak o té zde nemluvíme. Mluvíme o zodpovědnosti za výsledky. O zodpovědnosti lidí v týmu za své posty a za výsledky na svých postech.
V současné době je mnoho firem, které řeší generační výměnu. Někdo má potomka, který chce firmu převzít a má k tomu i dané předpoklady. Někdo má potomka a zbožné přání, aby firmu převzal, nicméně potomek buď nechce nebo nezbytné předpoklady bohužel nemá. A poslední varianta, někdo si jednoduše musí nástupce najít a vychovat. Ve všech situacích jsme Vám schopni pomoci.
Většina majitelů společností založili svoji firmu buď na odbornosti (projektant, lékárník, stavař, ajťák, strojař, atd.) nebo na svém obchodním talentu. Protože jsou šikovní, mají kolem sebe najednou tým pracovníků a k nám si často přijdou pro zpětnou vazbu, co jako šéfové dělají dobře a co by mohli změnit.
Každá společnost má svůj obchod. Ať už aktivní či pasivní. Obchod vždy byl, je a bude dřina. Výsledek je velice hmatatelně vidět. Pokud se nám daří, je to skvělé, pokud ne, je to trápení… Naučit se obchodovat je umění, které ovládají jen ti, kteří pochopili, že se naučit dá a jsou ochotni do toho upřímně investovat svůj čas a energii.
Klient hledal pracovníka, který má hlubokou znalost čerpání dotací EU plus schopnost vést celý projekt od začátku do konce. Lidé se sice hlásili, ale nepřicházeli ti praví.
Vydefinovali jsme s majitelem společnosti předpoklady na daný post. To znamená vlastnosti, které uchazeči vůbec dovolují, aby daný post mohl vykonávat. Na jejich základě jsme vytvořili nový inzerát. Ten jednak odrazil nadefinované předpoklady a za druhé byl více zaměřený na uchazeče, kteří nehledají ,,jen” práci, ale i seberealizaci, tedy ne ty, kteří jdou prioritně za výší mzdy. Dále jsme sestavili konkrétní scénář přijímacího pohovoru.
Životopisů sice přišlo méně, nicméně klient si z nich vybral, a dokonce rovnou dva adepty. Vzhledem k přípravě a definici požadavků jsme se daleko lépe trefili do těch správných lidí pro firmu a zaujali je.
Klient hledal odborné pozice do výroby a jeho slova byla: „Dobří řemeslníci už na trhu práce
nejsou.“
Vydefinovali jsme předpoklady na danou pozici. Sestavili jsme inzerát, který odrazil nejen
dané předpoklady, ale i energii a charakter společnosti. Našli jsme pět způsobů a míst, jak inzerát zveřejnit. Do dvou týdnů majitel dostal požadavek na zaměstnání od dvou vyučených soustružníků.
Majitel firmy se snažil své lidi hlavně dobře zaplatit. Jeho názor na začátku spolupráce by ten,
že lidé chodí do práce pro peníze, musí je tedy dobře zaplatit, aby je nepřetáhla konkurence.
Majitel společnosti vstoupil do našeho programu pro šéfy. Zde poznal jednak princip správné
finanční motivace a za druhé zjistil, že motivaci nefinanční věnoval asi jen 3% své pozornosti. První zjištění bylo, že sice chtěl své lidi dobře zaplatit, ale dosavadní systém hodnocení vůbec motivační nebyl. Zvyšoval sice lidem spokojenost a pohodlnost, ale finančně nemotivoval. Tedy nemotivoval lidi k tomu, aby měli lepší výsledky a tím si i více vydělali. Z hlediska nefinanční motivace si vydefinoval ty, kteří byli ochotni vložit do jeho firmy „srdce“. Začal praktikovat principy nefinanční motivace a tito lidé začali daleko více táhnout za jeden provaz. Majitel začal mít pocit, že není ve firmě sám, komu na stabilitě a výsledcích společnosti záleží.
Majitel společnosti se cítil jako v začarovaném kruhu. Ve vlnách přijal do své společnosti nové
pracovníky a ti po nějakou dobu fungovali výborně. Pak jejich výkon klesal, až u některých došlo
k odchodu ze společnosti na vlastní žádost.
Zrevidovali jsme inzerát, který společnost používala k náboru nových uchazečů o práci. Aniž
to tušili, tak zněním inzerátu přitahovali ty, kteří si chtějí budovat spíš vlastní jméno a nepotřebují sounáležitost s týmem či firmou. Inzerát byl i v mnoha ohledech zbytečně limitující. Inzerát jsme změnili a nastavili systém zaškolení nových pracovníků zaměřený zejména na typy lidí, kteří hledají seberealizaci. Pomohli jsme změnit systém finančního hodnocení tak, aby byl spravedlivější a průhlednější. Po těchto zrealizovaných změnách přišli lidé, kteří měli daleko větší touhu budovat s majitelem společnou realitu a jít za společnými vizemi.
Majitel podniká již patnáct let. Býval v práci dříve i o víkendech. Teď už chodí do práce jen ve
všední dny, ale stále v průměru na deset hodin denně.
Majitel prošel naším programem pro šéfy. Jako první jsme pracovali na něm jako nejvyšším
šéfovi firmy. Nejprve jsme definovali příčiny nedostatečné zodpovědnosti u podřízených a pak jsme analyzovali systém ve firmě a motivaci lidí. U podřízených jsme se pustili i do systému ve firmě a do motivace lidí. Ve firmě se takto vyprofilovali lidé, kterým na firmě záleží a z těch se stali první pomocníci v nastavování systému. Tři lidé byli do půl roku propuštěni. Nicméně díky zefektivnění některých procesů jsme za ně nakonec hledali jen jednoho pracovníka.
Po roční spolupráci se podařilo ze dvou adeptů v týmu stanovit šéfy na úrovni středního
managementu. Jeden se stal vedoucím obchodu a druhý vedoucím realizace zakázek. Oba prošli programem pro šéfy jako majitel společnosti. Majitel přestal chodit do práce o pátcích a jeho pracovní doba v ostatní dny se zkrátila o dvě hodiny denně.
Majitel je hodný šéf, snaží se všem vyjít maximálně vstříc zejména z toho důvodu, že lidí na
trhu práce je málo a bojí se, aby o někoho nepřišel.
Majitel prošel naším programem pro šéfy. Již během úvodního semináře si uvědomil, jaké
jsou negativní důsledky toho, když je šéf „hodný“. Hodný ve smyslu = snaha vyjít lidem ve firmě
maximálně vstříc. Tohle uvědomění mu dovolilo daleko lépe uchopit roli šéfa a dát postupně lidem to, co opravdu potřebují nejvíce. To je pocit, že je práce baví a mají z ní skvělý pocit, protože jsou úspěšní. Pracovali jsme po dobu jednoho roku nejprve na majiteli a poté na dalších důležitých lidech ve společnosti. Provedli jsme revizi celého systému a mnohé procesy zefektivnili. Morálka ve firmě se značně zlepšila. Vyprofilovali se ti zaměstnanci, kterým na firmě záleží a kteří nechodí do práce jen proto, že musí.
Klient založil firmu v roce 1990. Na počátku spolupráce měl ve firmě svého syna již čtyři roky.
Nejprve pracoval na pozici obchodního zástupce, poté vedoucího projektů.
Klient si stanovil dobu na předání firmy deset let. Jak otec, tak syn šli do našeho programu
pro šéfy. Každý jsme individualita a každý máme své jedinečné charisma a z toho vyplývá, že nikdy syn nebude kopií svého otce. Proto je důkladná příprava předání firmy nezbytná. Postupovali jsme ve třech liniích, tak aby mohl syn firmu úspěšně převzít:
a) Sjednocení úhlu pohledu otce a syna.
b) Nastavení systému, který dovolí předání společnosti synovi. Otci umožní mít nad firmou stále kontrolu, aniž do firmy fyzicky dennodenně chodí.
c) Systematická práce na synovi z hlediska motivace lidí a přijmutí role šéfa (a role majitele).
Klient cítil, že už ho jeho firma nebaví jako dříve a hledá cestu, jak z toho „ven“.
Klient začal spolupráci s námi programem pro šéfy. Během programu jsme vydefinovali post
výkonného ředitele v jeho společnosti a s tím spojené předpoklady na daný post. V týmu jsme
společně vytipovali člověka, který požadované předpoklady splňoval. Během pěti let majitel začal chodit do práce jednou za dva týdny. Postupovali jsme ve třech liniích:
a) Nastavení systému, který dovolí majiteli mít kontrolu nad svojí firmou, i když do ní denně
nedochází.
b) Systematická práce na nástupci z hlediska role šéfa a motivátora.
c) Příprava týmu na nového výkonného ředitele.
A v neposlední řadě příprava majitele na více volného času.
Majitel vyexpandoval svoji společnost do velikosti týmu 60 pracovníků, nicméně všechna
rozhodnutí stále visela na něm. Navíc od rána do večera se v práci nezastavil
Majitel absolvoval náš roční program pro šéfy. Již po absolvování úvodního dvoudenního
semináře si uvědomil, že role šéfa neznamená jen rozhodovat, ale zahrnuje dalších pět šéfovských podrolí. Fakt, že všechny role nepoužíval, způsobil následující:
První půlrok se majitel učil pracovat se všemi šéfovskými rolemi z hlediska činností, které ke každé roli patří a z hlediska času, který je nutný na dané role mít. Poté jsme společně začali vybírat a zaškolovat střední management. Vytipovali jsme ve firmě ty pracovníky, kteří byli ochotni v přerodu firmy pomoci, zejména v zefektivnění a nastavení procesů.
Majitel se osvobodil od operativy a mnohé mravenčí práce. Daleko víc se začal
věnovat vývoji firmy a motivaci podřízených.
Každý majitel, který má pokoru, se občas pídí po tom, zda je dobrým šéfem….:-)
Dejte lidem pod vámi pocítit jejich vlastní skvělé výsledky. Doveďte je k nim. A k tomu buďte
spravedlivý a lidský. O tom je celý náš roční program pro šéfy.
Klient provozuje maloobchodní prodej. Disponuje třemi prodejnami. Do spolupráce s námi šel
se dvěma požadavky. Za prvé zvýšení obratů na prodejnách, za druhé zvýšení motivace a
zodpovědnosti jeho prodavaček.
Majitel společnosti absolvoval náš program Moje firma. Během něj se zaměřil na motivaci svého
týmu. Zmapoval si dle instrukcí motivační úroveň prodavaček. Následně se všichni z jeho firmy
zúčastnili jednodenního workshopu Člen týmu, který poukazuje na hlavní principy fungování
společnosti. To napomohlo k nastavení směru, kterým majitel chce, aby se firma, z hlediska řízení a motivace, ubírala. Po půl roce proběhl první workshop pro prodavačky zaměřený na prodejní trénink a po dvou měsících další.
Majitel si mnohem lépe zmapoval své podřízené. Opravdu se podařilo navýšit tržby, ovšem pouze skrze dvě třetiny týmu. Majitel se rozhodl, že ty, kteří na sobě nechtějí pracovat, propustí. Pustili jsme se tedy do další části práce – najímání a zaškolení. Do tří měsíců se mu podařilo najít další dvě prodavačky, a to dokonce s pomocí svého týmu.
Klient byl přesvědčený, že obchodování je z 90% o ceně. Pokud nemá nejnižší cenu, nemá v podstatě šanci.
Po roce 2010, kdy v České republice proběhla ekonomická krize, jsme postavili obchodní program, který nezahrnuje jen obchodní dovednosti, ale i postoj obchodníka. Obchodní dovednosti jsou techniky, které se dají naučit a trénovat. Postoj, ať již obchodní či životní, určuje, jakou míru úspěchu může obchodník zažít. Program ukazuje, jaký obchodní postoj je nutný k vyšším prodejům a jak málo souvisí s cenou produktu. Klient prošel úvodním seminářem, který mu naprosto „zbořil“ dosavadní pojetí obchodování. Poté prošel i dvěma tréninky, v rámci programu.
Klientovi se změnil průběh obchodních jednání. Začal mít daleko větší kontrolu nad svými obchody a schůzkami. Výsledky se nezlepšily o 100%, ale po programu o 10%. Pokud vydrží v započaté cestě, může být navyšování ještě daleko vyšší.
